Крылатые фразы автора PMBOK
Автор PMBOK специально для MicrosofProject.Ru

Билл Дункан — основной разработчик свода знаний по управлению проектами PMBoK в версии 1996 года (костяк методик предложенный Дунканом сохраняется до сих пор), автор процессной концепции управления проектами заложенной в PMBOK, автор большей части определений и  терминов в PMBoK. С 2001 года ведет независимую от PMI деятельность по разработке международных стандартов как Директор GAPPS  – Всемирного Объединения по Разработке Стандартов Компетенции проектного персонала .

Дункан известен не только как автор концепции PMBoK, а еще как непревзойденный харизматический оратор, способный не только заниматься чистой наукой, но и донести методы проектного управления до менеджеров приводя убедительные и яркие примеры из практики.

В данной статье приводятся выдержки из семинаров Дункана, которые ранее нигде не публиковались.

В данной статье вы можете прочитать как г-н Дукан комментирует массу интересных вопросов из практики о портфельном управлении, табелировании, "Ордене Дункана", качестве проектов и многом другом.

Перевод авторизован представителями г-на Дункана в России компании PSM Consulting.

---

О стратегиях перевода организации из одного  состояния в другое

У нас есть определенное текущее состояние и определенное желаемое будущее состояние. Далее мы рассуждаем, каким образом мы можем попасть из одного состояния в другое. Обычно у нас есть определенные варианты, различные пути, которыми мы можем пойти.

Возьмем пример,  когда мое текущее состояние осознается мною как солидное и неплохое, желаемое будущее состояние – как высокий уровень банковского счета, который позволит мне выйти на пенсию в будущем. Для реализации перехода я, могу, например,  начать грабить банки и, если эта деятельность будет успешной, то я смогу добиться своей цели. Также я могу использовать более консервативный подход: продолжать работать в той же сфере, но более интенсивно, чтобы к желаемой дате у меня было достаточное количество средств. Все эти стратегии принимаются организациями как жизненные и рассматриваются с целью выбора наиболее оптимального варианта, соответствующего стратегическим приоритетам развития компании в данный момент и допустимого уровня рисков.

Что подразумевается под термином «компетентность организации  в области управления проектами»?

Прежде всего – это способность организации обеспечить постоянный поток успешных проектов без существенных нарушений текущей операционной деятельности.

Многие организации способны произвести случайный успешный проект. С точки зрения теории вероятности, если мы делаем большое количество проектов, то в какой-то момент времени нам повезет и мы выполним удачный проект. Высокий уровень компетентности организации управлении проектами ломает законы вероятности; мы начинаем говорить о том, что не один случайный, а основная масса проектов компании должны реализовываться успешно. В этом случае одним везением уже не обойтись; необходима четко регламентированная система, которая к тому же позволит нам реализовывать проекты, не отнимая чрезмерных ресурсов у текущей деятельности. Та проектная организация, у которой на поддержание вспомогательных бизнес-процессов не остается ресурсов, несмотря на все свои успехи в реализации проектов долго не проживет…

О термине «Управление портфелем проектов»

Достаточно модный в настоящее время термин Project Portfolio Management переводится на практический язык управления весьма просто. Это определенный свод инструментов, который помогает выбрать наиболее важные и выгодные проекты для организации, а также оценивать успешность проектов и в целом поддерживать постоянную связь между текущем набором проектов и актуальными стратегическими приоритетами развития. Проще говоря, кто-то должен думать о том, почему мы запускаем те или иные проекты, по каким принципам мы распределяем ресурсы между проектами, по каким критериям мы считаем тот или иной проект успешным или неуспешным, какие факторы обуславливают досрочную остановку или заморозку проекта и так далее.

Изменение закона «вы можете сделать это быстро, дешево и хорошо - выберете два измерения»

Действительно, какое-то время назад это было возможным и правильным подходом. Это было реально – выбрать два измерения из трех и сосредоточить свое внимание на них.  Если вы хотите получить что-то хорошее и достаточно быстро, то это не будет дешево. Если вы хотите получить что-то быстро и дешево, то, скорее всего, это не будет хорошо по качеству.

Однако, опыт практического управления проектами в сегодняшнем мире показывает, что последнее время люди не хотят выбирать два измерения. Они хотят получать все быстро, хорошего качества и дешево. Таким образом, меняется и основной аспект внимания проектного менеджера: вместо того, чтобы выбирать 2 из 3 и затем жестко держаться за выбранные параметры, менеджер проекта должен теперь установить уровень баланса, то есть определить, насколько быстро, дешево и хорошо мы можем позволить себе реализовать проект с тем, чтобы максимально удовлетворить интересы основных заинтересованных сторон. Понятно, что баланс этот будет динамическим: он будет не только и не столько  создаваться в начале проекта и далее удерживаться неизменным, сколько постоянно динамически контролируемо изменяться с учетом изменения всех внешних и внутренних влияющих на проект факторов.

Если мы пытаемся сделать слишком много и слишком быстро без достаточных ресурсов, какая из наших заинтересованных сторон пострадает?

Скорее всего, пострадает заказчик – как внешний, так и внутренний, то есть топ-менеджмент организации. Возникнет перегрузка ресурсов и, в конце концов, он может не получить то, что хочет. Во многих организациях, которые, на мой взгляд, не являются компетентными в УП, обычно ответственность за подобную ситуацию перекладывается топ-менеджерами на проектных менеджеров. Им предлагается сделать по большому счету невозможное: достичь абсолютного успеха, не увеличивая при этом  степени риска.. Говорится: «это нужно сделать», дальше все прочие проблемы ложатся на плечи проектного менеджера.

О табелировании времени

В организациях, компетентных в области проектного управления, различные формы отчетности о затратах рабочего времени и контроля исполнения должны быть интегрированы друг с другом, чтобы не создавать персоналу необходимость лишней работы. Например, одна и та же форма отчетности о затратах времени является входом как в систему бюджетирования и финансового учета, так и в систему проектного управления. Иными словами, мы стремимся минимизировать загрузку членов команды проекта по заполнению всевозможных стандартных форм и документов без ущерба качеству информации об использовании ресурсов. В ином случае мы можем оказаться перед фактом того, что великолепно разработанная и настроенная система попросту не дает нам результатов, потому что у людей не хватает времени вводить в систему соответствующую информацию или же объем информации недостаточен или недостоверен для принятия решений.

«Орден Дункана» за закрытие провального проекта

Во многих статьях, которые я читал за последнее время, описывалась организация, где был учрежден специальный знак признания за те проекты, которые были вовремя закрыты. В качестве этого знака использовалось бумажное сидение для унитаза – плохой проект смыли, закрыли. В офисе того, кому удалось рассмотреть и закрыть неудачный проект, гордо весит это бумажное сидение, обозначающее, что сотрудник сэкономил организации большие деньги.

Что общего между супругом, родителем и проектным менеджером?

По моему опыту, многие люди считают, что есть три вещи, которые можно делать без соответствующего обучения. Первое – это быть супругом или супругой, второе – быть родителем, третье – быть проектным менеджером. Я считаю, что нужно потратить достаточно времени и ресурсов, чтобы обучиться действовать в каждой из этих ролей.

Откуда берутся лучшие продавцы проектов?

Один из моих клиентов  – компания, весьма развитая точки зрения уровня компетенции в управлении проектами ,считала,  что менеджеры по продажам должны вырастать из проектных менеджеров среднего уровня. Как объясняли топ-менеджеры данной компании тот уровень знания продукта и способности взаимодействовать с клиентом по поводу этого продукта, которые получают люди на позиции менеджеров проектов, потом становятся очень важными в процессе продаж.

 Критерии для получения вознаграждения менеджера проекта за реализованный проект

Немногие задумываются о том, что при разработке подобных критериев нужно учитывать не только удовлетворение клиента и получение продукта вовремя, но достижение удовлетворенности проектной команды. Таким образом, мы стимулируем менеджеров проектов  думать не только о клиенте, но и о своих собственных сотрудниках. Иначе можно прийти к так часто встречающейся ситуации, когда великолепный (судя по отзывам клиентов) проектный менеджер просто не может «заманить» в свою проектную команду нормальных экспертов…

 Карьерный рост проектного менеджера – это поручение ему более сложных задач или как?

В процессе разработке модели компетенции международного стандарта для проектных менеджеров в рамках GAPPS нами были  выделены две плоскости, в которых рассматривается этот рост. Первая плоскость – это уровень стратегической значимости проекта для компании, насколько он является важным; по мере роста проектный менеджер получают все более и более значимые проекты. Второе – это уровень управленческой сложности данного проекта.

 Профессионализм в технической области против управленческого профессионализма

Общепринятое мнение гласит, что у проектного менеджера должны быть как технические навыки, так и навыки в области проектного управления. В этом случае  проектный менеджер является одновременно и техническим экспертом в команде, и собственно проектным менеджером.

Однако те стандарты оценки менеджеров проектов, которые мы разрабатываем, не рассматривают технических навыков в числе необходимых компетенций, которые должен демонстрировать профессиональный менеджер проектов. То есть, должен ли проектный менеджер и в какой степени иметь представление о разработке программного обеспечения, в строительстве дорог и т.д. – это все уже решение собственно самой организации.

С точки зрения профессионального стандарта, для того, чтобы занимать позицию менеджера проекта, достаточно общего понимания той технологии, которая вовлечена в процесс изготовления продукта.

 Китайская методика поддержания тонуса на тренингах для топ-менеджеров

Небольшое упражнение, которое используется моими клиентами в Китае, чтобы поднять свой энергетический уровень после ланча. я прошу всех подняться вместе со мной. Мы сейчас будем заниматься рисованием цифр от 0 до 10. Сначала используем нос в качестве карандаша: 1, 2, 3, 4, 5. Оставшиеся номера рисуем не носом, а бедрами. 6, 7, 8, 9, 0.

О индикаторах нарушения «здоровья» проекта

Я считаю, что сверхурочные – хороший индикатор. Особенно, если сверхурочные работы вызваны отсутствием способности высшего руководства стимулировать хорошее планирование в организации. Если руководство уделяет этому недостаточно внимания и в недостаточной степени требует этого от своих  проектных менеджеров, то большое количество постоянно назначаемых сверхурочных может быть показателем, что здесь что-то не так.

Об обучении

Мне не приходилось еще видеть организацию, которая смогла  достигнуть существенных сдвигов в этой области без какой-то формы обучения топ менеджеров. Это может быть обучение в классе, какое-то обсуждение, разговоры и дебаты внутри компании или какой-либо иной формат. В целом, необходимо отметить, что в организациях, с которыми нам приходилось работать, всегда существовали топ менеджеры, которые не понимали смысла и выгодности проектного управления и с этими людьми нужно было работать и каким-то образом менять их установку.

При этом очень часто, в тех случаях, когда топ–менеджмент противится определенным внедрениям проектных систем, то либо это является результатом того, что топ-менеджер никогда не видел хорошего проектного управления, либо с тех пор как он поднялся с нижнего уровня, он забыл, каким образом проектный менеджмент может действительно повысить эффективность работы компании в целом. Поэтому какая-либо форма информирования или обучения здесь является совершенно необходимым элементом.

О возврате инвестиций от внедрения проектного управления

Я видел по крайней мере одно развернутое исследование, которое претендовало на то, чтобы демонстрировать возврат инвестиций в случае внедрения нормальных систем управления проектами. Но результаты и данные были настолько ужасными, что я не стал бы их показывать клиентам. Я слышал также достаточно большое количество анекдотических иллюстраций, которые во многом варьируют в зависимости от отрасли и типов проектов, но не могу сказать, что существует хотя бы одно достоверное исследование, однозначно дающее ответ на вопрос об величине возврата инвестиций в проектное управление.

 К сожалению, здесь слишком много взаимосвязанных друг с другом факторов. Если я, например, работаю в строительной компании, я улучшаю свой проектный менеджмент и  у меня при этом возрастает уровень прибыльности и возврата инвестиций. Происходит ли это потому, что я улучшил систему УП, происходит ли это постольку, поскольку произошли какие-то экономические изменения, происходит ли это потому, что мы набрали несколько более эффективных сотрудников в отдел продаж – здесь, к сожалению, достаточно сложно отделить одно от другого.

Я считаю, что если вам необходимы вразумительные доказательства эффективности проектного подхода для того, чтобы убедить собственников и руководство компании, гораздо лучше действует метод пилотного проекта, когда вы выбираете небольшой собственный проект и на конкретных цифрах демонстрируете выгодность проектного подхода для вашей конкретной организации.

О сопротивлении менеджеров среднего звена внедрению системы управления проектами

У нас есть английском языке выражение «Летать под радаром». Очень много менеджеров среднего звена находятся в этой зоне, они действительно принимают решения по небольшим среднего уровням проектам и привыкли видеть большую власть в этом отношении. Если мы начинаем говорить о том, что у нас теперь не будет этой вольницы, решения будут приниматься на корпоративном уровне – что необходимо будет результатом внедрения системы управления проектами - то многие из тех, у кого была такая среднего уровня власть, начинают чувствовать угрозу своему политическому статусу и весу в компании.

Мнение автора PMBOK: Менеджер работающий по PMBOK  - «идиот»?

В классической литературе по управлению проектами, включая PMBOK, вы прочтёте, что для того, чтобы ваш проект был успешен, он должен пользоваться поддержкой руководства, иметь достаточное финансирование, конечные, но желательно неограниченные ресурсы и, кроме того, сам проект должен быть поддержан кем-то из топ-менеджеров компании. С моей точки зрения, если у вас существует поддержка высшего руководства, хорошее финансирование и самые лучшие ресурсы назначены на проект, то таким проектом сможет управлять полный идиот.

Реально выгодный проект для проектного менеджера, который позволит действительно продемонстрировать свои профессиональные качества и станет существенной ступенькой в развитии карьеры  - это проект, о котором  не имеет четкое представление руководство, где финансирование весьма ограничено, а ресурсы, которые назначены -  это самые худшие работники компании.

Перепечатка разрешается с по письменному согласию MicrosoftProject.Ru и с соблюдением необходимой гиперссылки на портал.